Remote

Au boulot, nous avons mis en place le télétravail depuis quelques mois. Les débuts se sont globalement bien passés, quelques cahots sur la route ne nous ont pas arrêtés. Et franchement, c’est cool. Être au calme, sur son matos, pouvoir gérer les à-côtés : le pied.

Et inévitablement, depuis mars, tout s’est grandement accéléré. Alors qu’une portion de l’équipe profitait ici et là de cette possibilité, tout le monde a basculé au début du confinement. Mine de rien, on avait beau être globalement prêt techniquement, c’est un changement important, dont les répercussions sont nombreuses.

C’est pourquoi lorsque flânant sur internet j’ai croisé le livre Remote : Office Not Required, je me suis laissé tenter. Après tout, si nous découvrons encore au jour le jour ce que c’est que d’être toute une équipe en télétravail, d’autres ont déminé le terrain depuis longtemps, 2013 ici. Le sujet m’intéresse à plusieurs titres : en premier lieu, car mon service est concerné, ensuite de par mon rôle dans l’équipe.

That’s just it—if you can’t let your employees work from home out of fear they’ll slack off without your supervision, you’re a babysitter, not a manager. Remote work is very likely the least of your problems.

Remote est écrit par Jason Fried et David Heinemeier Hansson, qui travaillent chez 37Signals (respectivement l’un des fondateurs et un développeur), l’éditeur qui propose les services Basecamp, Hey, Campfire et le framework Ruby on Rails.

Le livre est un retour construit autour de leur propre expérience : une majorité de l’effectif de 37Signals fonctionne en télétravail, avec une part non négligeable à l’étranger. Mais ils ont également interrogé plusieurs sociétés sur leur rapport au travail à distance, leurs succès et leurs échecs dans ce domaine. Les auteurs partagent ces expériences consolidées en explorant de nombreux axes et en donnant quelques conseils.

Le livre est constitué de 70 chapitres courts à très courts (1 seule page), répartis dans 7 grandes parties. L’avantage c’est que ça se lit bien et assez vite. D’ailleurs le niveau d’anglais n’est pas particulièrement éprouvant, c’est vraiment très accessible.

Petite parenthèse sur les illustrations, présentent entre chaque chapitre. Je les trouve chouettes : simples, mais évocatrices, sans couleurs (dessinées par Mike Rohde]) ; je vous en glisse quelques-unes ici.

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Le livre est passionnant, avec un style direct et efficace, à la fois drôle et didactique. Associé au découpage en petites parties, c’est une lecture dynamique et fluide.

La première partie défriche dans les grandes largeurs pourquoi c’est le bon moment pour se mettre au télétravail (en 2013). Les arguments sont ici majoritairement connus, les auteurs parvenant néanmoins à apporter un éclairage clair et complet. Il s’agit de poser les fondations pour la suite.

Start by empowering everyone to make decisions on their own. If the company is full of people whom nobody trusts to make decisions without layers of managerial review, then the company is full of the wrong people.

Petit aparté ici : la majorité des arguments de cette partie relève, à mes yeux, du bon sens. Néanmoins, il est évident qu’il y a des limites propres à chaque métier : on peut évacuer rapidement le boulanger ou la manutentionnaire qui passeront leur tour, mais un service relation client présente des contraintes particulières par exemple. Horaires d’ouverture au public, disponibilité sur tel ou tel moyen de contact (on vous voit les clients qui posent des questions sur twitter à 3h du mat’), le suivi des dossiers avec d’autres services dont les plages d’activité ne sont pas toujours les mêmes, etc.

Il est donc clair que tout n’est pas à appliquer aveuglément ni à prendre au pied de la lettre. Il faut adapter, composer avec des besoins divers et, surtout, respecter la culture de l’entreprise.

Je reviens au livre. Les avantages évoqués sont nombreux : moins de trajets (économie de temps, de ressources, moins de pollution et de stress) ; la capacité d’organiser son travail pour une meilleure articulation boulot/perso ; la possibilité de ne plus vivre dans les centres urbains ; de ne plus dépendre à 100 % des liaisons en transport ; d’économiser (un peu) ; une productivité améliorée ; retrouver du contrôle sur le temps personnel…

Et ce n’est pas tout où rien : le menu peut s’adapter à l’appétit de chacun. Picorer un jour ici ou là, alterner, en profiter uniquement lorsque cela nous permet de gérer un impératif (et tant que les sorties d’école ou les livraisons existeront, il y en aura).

La seconde partie s’attaque aux freins, aux excuses, aux prétextes qui s’opposent le plus au télétravail dans les entreprises. Fondamentalement, ce sont même des croyances tenaces, rarement démontrées, mais bien ancrées. Avec des chapitres aux titres évocateurs comme Magic only happens when we’re all in the room, But I’ll loose control ou encore People’s homes are full of distractions*, vous avez une idée de ce dont je parle.

Pour chaque blocage, les auteurs apportent une perspective, argumentent et démontrent par l’exemple (le leur, celui des autres sociétés) comment il peut être surmonté.

Motivation is the fuel of intellectual work. You can get several days’ worth of work completed in one motivation-turboed afternoon. Or, when you’re motivation starved, you can waste a week getting a day’s worth of work done.

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Vient ensuite la partie pratique : OK, vous m’avez convaincu, mais on fait comment ? Quels pièges évite-t-on ?

Un des aspects qui me parle le plus est la notion de confiance. Comprenez-moi bien : le travail nécessite par principe d’avoir confiance dans ses collègues et collaborateurs. C’est l’assise qui permet à une équipe de fonctionner avec le moins de friction possible, où chacun sait qu’il peut compter sur les autres, où l’erreur est tolérée (voire encouragée).

Mais le télétravail va plus loin. Il est facile d’éprouver sa confiance dans Michel lorsqu’il travaille sur la table d’à côté et qu’on peut échanger directement et voir ce qu’il fait. Mais à distance, voire avec des horaires décalés, il est primordial que tout le monde joue le jeu.

D’autant plus qu’il existe une obsession solidement ancrée dans le monde du travail, peut-être particulièrement en entreprise. Deux extraits pour commencer :

It’s rarely spelled out directly, but a lot of the arguments against working remotely are based on the fear of losing control. There’s something primal about being able to see your army, about having them close enough that you can shout “Now!!” like Mel Gibson did in Braveheart, and watch them pick up their spears in unison.

To a lot of people, being the big boss is about achieving such control. It’s woven into their identity. To such alpha males and females, having someone under “direct supervision” means having them in their line of sight—literally. The thinking goes, If I can see them, I can control them.

Voir = contrôler. Tellement évident, pas vrai ? Sauf que c’est parfois poussé à l’absurde. Et cela témoigne par ailleurs d’un manque de confiance : la certitude que sans contrôle, rien ne tient debout. Ce à quoi on peut répondre, entre autres :

No, culture is the spoken and unspoken values and actions of the organization. The stronger the culture, the less explicit training and supervision is needed.

Simple, dit comme ça, mais il faut y travailler.

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Les auteurs ne font toutefois pas l’erreur de nous vendre un paradis sans aucun défaut. La partie Beware the dragon aborde les mauvais côtés, ce qui peut vite déparer. Toujours avec une approche simple démontrant comment adresser efficacement ces petits ou gros aléas.

Je passe rapidement sur les 3 parties finales : elles sont intéressantes également, mais abordent des points plus précis qui peuvent vous parler plus ou moins selon votre métier. Par exemple la gestion du personnel (recrutement, garder les personnes), le management à distance (ou pas), et le tout vu du côté du télétravailleur.

Les auteurs ont depuis sorti quelques autres livres, comme It Doesn’t Have to Be Crazy at Work que j’ai d’ores et déjà mis de côté.

Histoire de vous donner envie, je vous laisse avec quelques extraits supplémentaires (j’ai passé des passages en gras).

Routine has a tendency to numb your creativity. Waking up at the same time, taking the same transportation, traveling the same route, plopping down in the same chair at the same desk in the same office over and over and over isn’t exactly a prescription for inspiration.

So instead of trying to treat motivation as something that can be artificially ginned up with just the right tricks, treat it as a barometer of the quality of work and the work environment. If a worker’s motivation is slumping, it’s probably because the work is weakly defined or appears pointless, or because others on the team are acting like tools.

That style of work is very incompatible with remote work. As a manager, you have to accept the fact that people will make mistakes, but not intentionally, and that mistakes are the price of learning and self-sufficiency. Second, you must make sure that people have access, by default, to everything they need. Most companies start out by adopting the reverse policy: everyone is only granted access to information and applications on a need-to-know basis. That’s completely unnecessary. Unless you work in the military, or belong to one of the very rare firms that deal with super-confidential information—information that even trusted employees can’t be trusted with—keeping these access barriers in place is just making it difficult for everyone to get their work done. Part of the problem is the occasional pride that managers take in being Mr. or Ms. Roadblock. Having to be asked—even courted—gives them a certain perverse satisfaction. Do not discount how powerful this syndrome can be.

Working from home offers you far greater freedom and flexibility. That might seem like an enviable dream to anyone stuck in a cubicle, counting down the minutes until the workday is officially over, but the reality is not quite so clear-cut. Without clear boundaries and routines, things can get murky. If you don’t have to be anywhere at a certain time, you can easily end up lying in bed until close to noon, just casually working away on the laptop. Or you can let work drift into that evening you’re supposed to share with your spouse and kids. “Daaad, why aren’t you watching the show with us?”

If, occasionally during your day, you’re going to be interrupted by a tap on the shoulder, wouldn’t you rather it be so you can give your partner a hand for a minute? It’s not exactly a stretch to see how everyone wins here. When the walk to the office is literally five seconds, family folks can put in the hours with less guilt and less stress. That means better work, better collaboration, and, in the end, better business results.

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This article was updated on 20.08.02